Nicht lauter, sondern klarer: Was erfolgreiche Verhandlerinnen anders machen

Für mich bedeutet Verhandlungskompetenz vor allem, zu verstehen, worum es wirklich geht. Viele Gespräche drehen sich sehr schnell um Positionen – also um konkrete Forderungen oder Zahlen. Dahinter befinden sich aber Interessen: legitime Bedürfnisse und Anliegen, versteckte Sorgen oder Wünsche. Wer diese Interessen erkennt – auf beiden Seiten – kann ganz anders verhandeln. Dann geht es nicht mehr nur darum, wer sich durchsetzt, sondern darum, wie eine gemeinsame Lösung aussehen kann, die wirklich funktioniert. Unterschätzt wird dabei häufig die Vorbereitung. Gute Verhandlerinnen und Verhandler investieren viel Zeit darin, sich zu fragen: Was ist mir wichtig? Was könnte der anderen Seite wichtig sein? Und wo könnten sich diese Interessen überschneiden?

Warum ist es sinnvoll, Verhandlungskompetenz nicht nur als Technik, sondern auch als Haltungsfrage zu betrachten?

Weil sich Verhandlungen stark danach entwickeln, mit welcher Grundhaltung man hineingeht. Wenn ich davon ausgehe, dass Verhandlungen eine Wettbewerbssituation darstellen, dann verteidige ich meine Position und versuche, die andere Seite zu überzeugen. Wenn ich sie dagegen als Form der gemeinsamen Problemlösung verstehe, verändert sich das Gespräch sofort. Im Harvard-Ansatz gibt es dafür ein schönes Bild: hart sein in der Sache, aber respektvoll mit den Menschen. Das bedeutet, man kann durchaus klar und konsequent über Inhalte sprechen, ohne dass die Beziehung darunter leidet. Diese Haltung schafft oft mehr Ergebnisse als jede Verhandlungstechnik.

Welche Denk- oder Verhaltensmuster beobachten Sie bei Frauen besonders häufig und wie lassen sich diese weiterentwickeln?

Viele Frauen sind sehr stark darin, Beziehungen zu stabilisieren und Gespräche konstruktiv zu halten. Das ist eine wichtige Fähigkeit in Verhandlungen. Was ich gleichzeitig jedoch auch beobachte: Eigene Anliegen werden manchmal vorsichtiger formuliert oder erst spät und im schlimmsten Fall sogar gar nicht eingebracht. Dadurch bleiben wichtige Interessen im Gespräch unsichtbar. Der entscheidende Entwicklungsschritt besteht deshalb oft darin, zu erkennen, dass Klarheit nicht im Widerspruch zu Kooperation steht. Gute Verhandlungen entstehen gerade dann, wenn beide Seiten offen mitteilen, was ihnen wichtig ist. Sobald Frauen diese Perspektive einnehmen, verändert sich ihre Wirkung häufig sofort.

Welche Veränderung erleben Teilnehmerinnen typischerweise, wenn sie beginnen, das Thema Verhandeln strategisch und bewusst anzugehen?

Viele beschreiben vor allem ein Gefühl von mehr Überblick und Steuerung. Vorher erleben sie Verhandlungen oft als Situation, auf die sie spontan reagieren müssen. Mit einem strategischen Ansatz beginnen sie dagegen, den Prozess der Verhandlung bewusst zu gestalten. Sie überlegen zum Beispiel im Voraus: Welche Optionen könnten für beide Seiten interessant sein? Wo gibt es Spielräume und welche Kriterien könnten helfen, eine Entscheidung nachvollziehbar zu machen?

Dadurch wird eine Verhandlung weniger zum spontanen Schlagabtausch und viel mehr zu einem klar strukturierten Gespräch über nachhaltige und tragfähige Lösungen.

Verhandeln heisst immer «Interessen vertreten». Und das sollte bewusst geschehen, d.h. auf Basis einer fundierten Analyse der Interessen, mit entsprechenden Zielsetzungen. Das ist aber nur dann möglich, wenn man eine Situation überhaupt als Verhandlungssituation erkennt. Viele Verhandlungssituationen im Alltag kommen ohne entsprechendes Etikett daher. Zum Beispiel, wenn man bei der Arbeit eine andere Abteilung dazu bewegen möchte, etwas auf eine bestimmte Weise zu tun oder es zu lassen. Oder im privaten Alltag, zum Beispiel im Austausch mit Nachbarn. Ich hatte diesbezüglich kein bestimmtes Aha-Erlebnis, aber meine tägliche Arbeit als Verhandlungsführerin hat sicherlich meinen Blick für solche Situationen geschärft, was mir bei der Analyse der Situation und der Definition von Vorgehensweisen hilft.

Welche Vorbereitung ist für Sie heute unverzichtbar vor einer wichtigen Verhandlung?

Eine gute Vorbereitung ist das A und O jeder Verhandlung. Das bedeutet, die eigenen Bedürfnisse zu kennen und auf dieser Basis seine Ziele zu formulieren. Dabei ist es nicht nur wichtig, in Szenarien zu denken, sondern auch Fall back-Lösungen bereit zu haben, die zwar nicht das gewünschte Idealergebnis darstellen, aber doch noch tragbar wären. Und schliesslich gilt es, die roten Linien festzulegen, also zu definieren, was nicht mehr tragbar wäre. Wenn man diese Elemente für seine eigene Seite definiert hat, gilt es, dieselben Überlegungen aus Sicht der Gegenseite anzustellen. So versucht man, zu erkennen, wo gemeinsame Lösungen möglich sind und wo es schwierig werden könnte. Dies fliesst dann in die Strategie ein. Man muss und soll ja nicht gerade alles, was möglich oder noch so knapp tragbar wäre, von Anfang an auf den Tisch legen. Und Verhandlungen benötigen meist mehrere Runden. Da ist es wichtig, noch genügend Spielraum für allfällig nötige Kompromisse in späteren Schritten und in der Schlussphase zu haben. Zentral ist aus meiner Sicht das Vorausdenken, sich also konkret vorzustellen, wie die nächsten und übernächsten Gespräche ablaufen könnten, und auf dieser Basis einen Plan zu erarbeiten: Was will ich? Was tue ich? Was könnte dann passieren? Und wie komme ich in Anbetracht dessen am besten an mein Ziel?

Wenn Sie zwei konkrete Impulse nennen müssten, die jede Frau sofort umsetzen kann, welche wären das?

Frauen werden in Verhandlungen vielleicht die Situation vorfinden, dass am Verhandlungstisch mehrheitlich Männer sitzen. Falls Sie das beunruhigt, meine Empfehlung: Vergessen Sie, wie viele Männer am Tisch sitzen. Sie bringen viele Stärken mit und sitzen zu Recht hier. Wenn Sie selber das nicht infrage stellen, dann tut das auch sonst niemand.

Charaktereigenschaften, die gemeinhin v.a. Frauen zugeschrieben werden, sind oft ein Vorteil in Verhandlungen. Zum Beispiel hilft es, auf Befindlichkeiten des Gegenübers Rücksicht zu nehmen. Konzilianz trägt massbeglich dazu bei, unnötige Eskalationen zu vermeiden. Aber es gibt auch Momente in Verhandlungen, in denen es durchaus hilfreich ist, klar Stellung zu nehmen, namentlich wenn sich der Verhandlungspartner schlecht benimmt. Dann darf und soll auch einmal ein strengerer Ton angeschlagen werden. Ein Verhandlungspartner hatte zum Beispiel einmal über Wochen in informellen Gesprächen eine konkrete Lösung für eines meiner Anliegen in Aussicht gestellt. Als es aber darum ging, diese Lösung schriftlich festzuhalten, sollte diese Lösung dann plötzlich nicht mehr möglich sein. Also Backtracking – nachdem ich bereits basierend auf den gegebenen Versprechen gehandelt hatte. Das verlangte nach einer deutlichen Reaktion. Danach hat es Backtracking in diesen Verhandlungen nicht wieder gegeben.

Direktheit hat etwas ungemein Entwaffnendes. Zwar reagiert das Gegenüber oft zuerst erstaunt, aber in einem zweiten Schritt werden sich viele bewusst, dass es hilfreich ist, zu verstehen, was Sache ist. So ist es nämlich viel einfacher, über simples Position Stating – also das Vorbringen oder Ablehnen von Forderungen – hinaus zum eigentlichen Problem zu kommen, nämlich den Bedürfnissen, die einer Position zugrunde liegen. Nur wenn wir verstehen, was das Anliegen hinter einer Position ist, können wir auch kreative Lösungen finden. Direktes Ansprechen nicht nur von inhaltlichen Punkten, sondern auch auf der Metaebene, also wie beide Seiten als Verhandler agieren, hilft zudem, Missverständnisse zu vermeiden und schafft im Endeffekt Vertrauen – die zentrale Basis für einen erfolgreichen Abschluss.

Herzlichen Dank für das Gespräch.

Die beiden Perspektiven zeigen: Verhandlungskompetenz entsteht aus einem Zusammenspiel von Analyse, Vorbereitung und Haltung. Wer versteht, welche Interessen hinter Positionen stehen, und Verhandlungen als einen gestaltbaren Prozess begreift, erweitert den eigenen Handlungsspielraum – im Berufsleben ebenso wie im Alltag.

Professionelles Verhandeln bedeutet dabei nicht, lauter aufzutreten, sondern klarer: in der eigenen Zielsetzung, in der Analyse der Situation und in der Kommunikation der eigenen Interessen.

Tanja Widemann, Programm Direktorin, Law & Management, führte das Gespräch mit

Catherine Mehrtens, Partnerin, Egger Philipps, Verhandlungsberaterin und Trainerin und Ursula Siegfried, stellvertretende Leiterin Internationale Handelsbeziehungen am Eidgenössischen Institut für Geistiges Eigentum