{"id":870,"date":"2019-04-02T09:45:13","date_gmt":"2019-04-02T07:45:13","guid":{"rendered":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/?p=870"},"modified":"2019-04-02T15:42:18","modified_gmt":"2019-04-02T13:42:18","slug":"von-der-kunst-fuer-kanzleien-das-ideale-prozessmodell-zu-bauen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/von-der-kunst-fuer-kanzleien-das-ideale-prozessmodell-zu-bauen","title":{"rendered":"Von der Kunst, f\u00fcr Kanzleien das ideale Prozessmodell zu bauen"},"content":{"rendered":"

Die Arbeitsprozesse in einer Kanzlei lassen sich grob unterscheiden in den Leistungserstellungsprozess einerseits und die Unterst\u00fctzungsprozesse andererseits. Der Leistungserstellungsprozess beschreibt den Ablauf, der notwendig ist, um die dem Mandanten geschuldete Leistung zu erbringen. Ganz grob skizziert, k\u00f6nnte er in etwa wie folgt aussehen:<\/p>\n

\"Leistungserstellungsprozess
Leistungserstellungsprozess einer Kanzlei<\/figcaption><\/figure>\n

Die Unterst\u00fctzungsprozesse in einer Kanzlei sind typischerweise die folgenden f\u00fcnf:<\/p>\n

\"Unterst\u00fctzungsprozesse
Unterst\u00fctzungsprozesse einer Kanzlei<\/figcaption><\/figure>\n

Im folgenden Schritt geht es nun darum, all diese Prozesse sinnvoll so zu b\u00fcndeln, dass die Kanzleistrategie m\u00f6glichst gut abgebildet wird. Gleichzeitig soll Komplexit\u00e4t, die sich aus der Vielfalt der f\u00fcr den Betrieb der Kanzlei notwendigen Arbeitsabl\u00e4ufe ergibt, reduziert werden. Lassen Sie mich das anhand eines Beispiels erkl\u00e4ren. Nehmen wir an, die Kanzlei hat sich f\u00fcr eine Strategie entschieden, in welcher die Fachkompetenz der Praxisgruppen im Mittelpunkt steht. Dominantes Design-Kriterium f\u00fcr die Prozesslandschaft der Kanzlei sind also die den Praxisgruppen zugeordneten Dienstleistungen.<\/p>\n

Wenn nun der Leistungserstellungsprozess (dunkelgr\u00fcn) sowie die Unterst\u00fctzungsprozesse (hellgr\u00fcn) in der folgenden Matrix auf der Vertikalen aufgetragen werden und die Praxisgruppen in der Horizontalen, ergibt sich folgendes Prozessmodell:<\/p>\n

\"Prozessmodell
Prozessmodell einer Kanzlei<\/figcaption><\/figure>\n

Unsere \u201eBeispielkanzlei\u201c hat sich also dazu entschieden, f\u00fcr alle vier Praxisgruppen die Teilprozesse \u201eMandatsanfragen\u201c, \u201ePr\u00fcfung Interessenkonflikte\u201c, \u201eEntscheidung Mandatsannahme\u201c und \u201eMandatszuweisung\u201c zentral und einheitlich zu gestalten. Gleiches gilt f\u00fcr die Teilprozesse \u201eKnow-how Extraktion\u201c sowie \u201eAbschluss Mandat\u201c. Die Teilprozesse \u201eInstruktion durch Mandanten\u201c, \u201eBearbeitung Mandat\u201c und \u201ePr\u00e4sentation Ergebnisse\u201c sollen dann aber je nach Praxisgruppe individuell gestaltet und auch dort angesiedelt sein. Ebenfalls je Praxisgruppe individuell organisiert sind das \u201ePersonalwesen\u201c sowie das \u201eWissensmanagement\u201c. Zentral und einheitlich gel\u00f6st werden wieder die Unterst\u00fctzungsprozesse \u201eMarketing\u201c, \u201eFinanzen\u201c sowie \u201eLogistik\/IT\u201c.
\nWenn die Kanzleistrategie auf der Mandantensegmentierung als dominantem Design-Kriterium f\u00fcr das Prozessmodell aufgebaut ist, m\u00fcssen die Praxisgruppen in obiger Darstellung einfach durch die Industrie- oder Sektorgruppen ersetzt und f\u00fcr die einzelnen Teilprozesse sinnvolle Zuordnungen gefunden werden. Gleich vorgegangen wird, falls die Kanzlei die Abdeckung verschiedener Jurisdiktionen (L\u00e4nderorganisation) oder ihre Vertriebskan\u00e4le (Standortgesch\u00e4ft, online-Gesch\u00e4ft, Secondments oder Mandantenschulungen) als dominantes Design-Kriterium ausw\u00e4hlt.<\/p>\n

Lassen Sie mich ein zweites Beispiel machen. Hier strebt die Kanzlei ein Prozessmodell an, das deren territoriale Pr\u00e4senz \u00fcber verschiedene Standorte spiegelt.<\/p>\n

\"Beispiel:
Beispiel: Prozessmodell einer Kanzlei<\/figcaption><\/figure>\n

Wie liest sich nun dieses Prozessmodell? Die Kanzlei \u00fcberl\u00e4sst den einzelnen Standorten die Organisation des gesamten Leistungserstellungsprozesses. Gleiches gilt f\u00fcr den Prozess Personalwesen. Auch er soll individuell und dezentral aufgesetzt sein. Zentral gesteuert werden lediglich die Prozesse \u201eFinanzen\u201c, \u201eWissensmanagement\u201c und \u201eLogistik\/IT\u201c. Beim Prozess \u201eMarketing\u201c hat man sich f\u00fcr einen Kompromiss entschieden. Z\u00fcrich und Frankfurt betreiben gemeinsam Marketing, w\u00e4hrend London und Singapur je \u00fcber ein eigenes Marketing verf\u00fcgen.
\nZiel muss es sein, Prozesse \u2013 wo sinnvoll und m\u00f6glich \u2013 zu b\u00fcndeln und zentral zu organisieren. Nur da, wo es unbedingt notwendig ist, sollen die Prozesse dezentral und auf die spezifischen Bed\u00fcrfnisse der jeweiligen Prozessnutzer abgestimmt organisiert werden. So entsteht ein auf die Kanzleistrategie und die Effizienz der Organisation gleichermassen optimal ausgerichtetes Prozessmodell. Lassen Sie mich in meinem n\u00e4chsten Blogbeitrag erkl\u00e4ren, wie Technologie zur Unterst\u00fctzung der Prozesse (und letztlich auch der Strategie) eingesetzt werden kann.<\/p>\n

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Dieser Beitrag ist Teil der Serie \u00abKanzleimanagement\u00bb. Erfahren Sie mehr in den anderen Artikeln:<\/i><\/p>\n

Gesch\u00e4ftsmodelle f\u00fcr Anwaltskanzleien \u2013 vom Fluch der Komplexit\u00e4t<\/a><\/p>\n

Kanzleimanagement \u2013 Wozu brauchen Kanzleien eine Strategie und wie gut k\u00f6nnen Sie schwimmen<\/a><\/p>\n

Kanzleimanagement \u2013 Am Anfang steht eine Vision!<\/a><\/p>\n

Strategie ist Festlegung!<\/a><\/p>\n

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