{"id":795,"date":"2019-02-12T15:27:11","date_gmt":"2019-02-12T14:27:11","guid":{"rendered":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/?p=795"},"modified":"2019-02-12T15:27:11","modified_gmt":"2019-02-12T14:27:11","slug":"die-kanzlei-von-morgen-entwickeln-die-form-der-zukunft","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/die-kanzlei-von-morgen-entwickeln-die-form-der-zukunft","title":{"rendered":"Die Kanzlei von Morgen entwickeln \u2013 Die Form der Zukunft"},"content":{"rendered":"

Michael, du hast im Dezember auf einer Konferenz der International Bar Association zum Thema Anwaltskanzlei der Zukunft gesprochen. Erz\u00e4hl uns davon.<\/strong><\/p>\n

\"Dr.
Dr. Michael Smets<\/figcaption><\/figure>\n

Es war eine faszinierende Veranstaltung, bei der die Zukunft von Anwaltskanzleien in all ihren Dimensionen beleuchtet wurde. Dabei ist deutlich geworden, dass viele der Merkmale von Anwaltskanzleien, die wir f\u00fcr selbstverst\u00e4ndlich halten, einem zunehmenden \u00c4nderungsdruck ausgesetzt sind; alles, von der Art des Fachwissens \u00fcber neue Karrierepr\u00e4ferenzen der Mitarbeiter bis hin zu Abrechnungsmodellen abrechenbarer Stunden und der Berufsethik.<\/p>\n

Abgesehen davon war es auch inspirierend, neben einer Reihe von Rednern zu Wort zu kommen, die grosse Bem\u00fchungen unternehmen, um die Chancen der digitalen Zukunft in der Gegenwart zu etablieren, wie Brian Kuhn von IBM, verantwortlich f\u00fcr die Watson Legal Practice, Peter Lee von Wavelength Law oder Shruti Ajitsaria, die Fuse leitet, den LegalTech Inkubator von Allen & Overy. Sie alle erinnerten mich an das wunderbare Zitat von William Gibson: \u201eDie Zukunft ist schon da, sie ist nur ungleichm\u00e4ssig verteilt\u201c.<\/p>\n

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Das klingt, als ob der Rechtssektor die eigene Zukunft ziemlich gut im Griff hat!<\/strong><\/p>\n

Vielleicht, vielleicht auch nicht. Es war erfrischend zu sehen, dass viele Massnahmen ergriffen werden, um Kunden in die Gestaltung der Zukunft einzubeziehen und von anderen professionellen Dienstleistungsbranchen wie zum Beispiel der Beratung zu lernen. Obwohl es gut war, mehr interdisziplin\u00e4re Verbindungen zu sehen, bin ich mir nicht sicher, ob die Verantwortlichen wirklich alle notwendigen Zusammenh\u00e4nge herstellen, um ein ganzheitliches Bild zu erhalten.<\/p>\n

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Das musst du mir bitte etwas genauer erkl\u00e4ren. Was sind diese Zusammenh\u00e4nge, und wo sind die fehlenden Verbindungen?<\/strong><\/p>\n

Wie ich bereits gesagt habe, sind Anwaltskanzleien mit vielf\u00e4ltigen Verwerfungen und Chancen konfrontiert: dazu geh\u00f6ren technologische Revolutionen durch k\u00fcnstliche Intelligenz (KI) und Blockchain, sozialer Wandel wie das Verlangen nach besserer Work-Life-Balance und anderen Karrierepr\u00e4ferenzen, Marktrevolutionen wie die \u201emore for less challenge\u201c und der Markteintritt neuer Konkurrenten. Man darf nicht vergessen, dass all diese Bereiche komplexe Herausforderungen mit sich bringen, die je eine eigene Debatte verdienen. Die viel gr\u00f6ssere Herausforderung besteht jedoch darin, dass diese Dynamiken in einer noch komplexeren Konstellation interagieren und Einfluss darauf haben, wie sich Anwaltskanzleien ver\u00e4ndern \u2013 oder eben nicht. Ich bin davon \u00fcberzeugt, dass wir diesen Verzahnungen mehr Aufmerksamkeit schenken und das Gesamtbild st\u00e4rker betrachten m\u00fcssen, ansonsten werden wir weiterhin mit der Zukunft k\u00e4mpfen.<\/p>\n

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Bedeutet das, dass \u201ekeine Ver\u00e4nderung\u201c eine Option ist?<\/strong><\/p>\n

Nicht wirklich, aber es ist eine M\u00f6glichkeit! Ich denke, dass wir derzeit versucht sind, die falschen Schuldigen f\u00fcr die von uns wahrgenommene Tr\u00e4gheit verantwortlich zu machen. Ich h\u00f6re oft von der Angst der Menschen vor Ver\u00e4nderungen, der Risikoaversion von Anw\u00e4lten und dem Fehlen eines \u201eakuten Horrorszenarios\u201c, das Ver\u00e4nderungen unvermeidlich macht. Diese Dynamiken sind zweifelsohne relevant, aber sie lenken uns von der systemischen Tr\u00e4gheit ab, die in den altbew\u00e4hrten Strukturen von Anwaltskanzleien fest verankert ist, die viele Jahre ihre St\u00e4rke waren.<\/p>\n

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Wie wird aus einer ehemaligen St\u00e4rke pl\u00f6tzlich eine Schw\u00e4che?<\/strong><\/p>\n

Inkonsistenz! Oder genauer gesagt \u2013 eine falsche Passung. Organisationen \u00e4ndern sich, wenn sich ihre Umgebung \u00e4ndert, um ihre Passung zu bewahren. Allerdings tun sie das oft sehr selektiv. Wenn Anwaltskanzleien die Zusammenh\u00e4nge nicht ganzheitlich betrachten und sich selektiv \u00e4ndern, untergraben sie ihre urspr\u00fcnglichen St\u00e4rken, da sich die Konfiguration der Elemente verschiebt. Das f\u00fchrt zu Reibung und Tr\u00e4gheit.<\/p>\n

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Wie sollten Kanzleien also ganzheitlicher \u00fcber Ver\u00e4nderungen nachdenken?<\/strong><\/p>\n

Traditionell st\u00fctzen sich Anwaltskanzleien auf drei aufeinander abgestimmte Kontrollmechanismen: ihre strategische, operative und finanzielle Kontrolle. In einem k\u00fcrzlich erschienenen Leitartikel[1]<\/a> habe ich mir zusammen mit einigen Kollegen vorgestellt, dass sie auf einer Uhr sitzen, angefangen mit strategischer Kontrolle am Mittag, operativer Kontrolle nachmittags um vier und finanzieller Kontrolle abends um acht. Schliessen wir nun die L\u00fccken!<\/p>\n

Die strategische Kontrolle ist bekanntermassen schwierig, da es schwer ist, Qualit\u00e4t von professionellen Dienstleistungen zu beurteilen. Daher erfolgt die \u201eKontrolle\u201c in hohem Masse durch Kollegialit\u00e4t, Reputation und Routinen, die den Kunden versichern, dass sie die bestm\u00f6glichen Dienstleistungen erhalten. Dar\u00fcber hinaus profitieren Anw\u00e4lte von Autonomie und pers\u00f6nlichem Ermessensspielraum, um ihre Kunden bestm\u00f6glich zu betreuen.<\/p>\n

Die operative Kontrolle ist diesbez\u00fcglich unproblematischer, da Anw\u00e4lte relativ homogen ausgebildet werden und an ethische Verpflichtungen gebunden sind. Angesichts dieser pers\u00f6nlichen Autonomie und der ethischen Verpflichtung st\u00fctzte sich die operative Kontrolle weitgehend auf Anreize, wie etwa erfolgsbasierte Leistungen und Belohnungen \u2013 insbesondere in Form von Abrechnungssystemen und dem \u2019Up-or-Out\u2019 Wettkampf um die wenigen verf\u00fcgbaren Partnerpositionen.<\/p>\n

Das bringt uns zur finanziellen Kontrolle, die bisher recht einfach war, da reine Rechtsanwaltssoziet\u00e4ten keine Fremdbesitzer haben, keine externen Anleger sch\u00fctzen m\u00fcssen und sich daher in ihrer strategischen Kontrolle ganz auf eine partnerschaftliche Steuerung und Kollegialit\u00e4t konzentrieren konnten. Und hier schliesst sich der Kreis.<\/p>\n

Zusammengefasst geht es in dieser Konfiguration um drei traditionelle Themen: Umgang mit \u201eUndurchsichtigkeit von Qualit\u00e4t\u201c, professionelle Fachkr\u00e4fte und um den \u2013 traditionell niedrigen \u2013 Kapitalbedarf von Anwaltskanzleien.<\/p>\n

Auch wenn einige dieser Elemente in der j\u00fcngeren Vergangenheit unter Druck geraten sind, ist intuitiv ersichtlich, dass sie sich als Konfiguration gegenseitig st\u00fctzen. Der Versuch, ein Element zu ver\u00e4ndern, st\u00f6sst daher zwangsl\u00e4ufig auf Widerstand von anderen Strukturelementen. Das heisst: ein Element zu \u00e4ndern setzt zwangsl\u00e4ufig die anderen unter Druck. Wenn der Druck stark genug wird, kann daher ein Dominoeffekt auftreten!<\/p>\n

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K\u00f6nntest du uns diesen Effekt anhand eines Beispiels verdeutlichen?<\/strong><\/p>\n

Nehmen wir die viel diskutierte Technologierevolution: alles von der k\u00fcnstlichen Intelligenz bis zur Datenanalyse. Heutzutage ist es durchaus \u00fcblich, dass Kunden ihre Rechtsdienstleister auffordern, ihre Leistungsf\u00e4higkeit unter Beweis zu stellen, bevor die Dienstleistungen offiziell in Anspruch genommen werden. Das schafft Transparenz. Reputation und Prozesse k\u00f6nnen an Bedeutung verlieren, solange die Technologie transparent eingesetzt wird. Die berufliche Autonomie kann zunehmend durch Technologieprotokolle eingeschr\u00e4nkt werden. Es stellt sich die Frage, inwieweit Anwaltskanzleien im traditionellen Sinne immer noch von einer professionellen Belegschaft dominiert werden. Welcher Teil der Anwaltskanzleien wird sich weiterhin der rechtlichen Berufsethik verschreiben? Mit den professionellen Kontrollmitteln werden auch die traditionellen Anreizsysteme immer schw\u00e4cher. Abrechnungsf\u00e4hige Stunden werden bedeutungsloser, Partnerschaftsrennen verlieren an Bedeutung, da weniger junge Anw\u00e4lte eine Partnerschaft anstreben und der Weg zur Partnerschaft m\u00f6glicherweise (noch) nicht f\u00fcr Technologiespezialisten offen ist. Gleichzeitig beklagen sich viele Vertreter \u2013 vor allem von kleineren und mittleren Anwaltskanzleien \u2013, dass viele technische L\u00f6sungen f\u00fcr sie einfach nicht erschwinglich sind. Die Beschaffung von Fremdkapital wird daher zu einer echten Alternative, die einen Anlegerschutz erfordert und die kollegiale Entscheidungsfindung unter den Partnern unter Druck setzt. Im Grossen und Ganzen w\u00fcrde jedes Element, welches traditionell auf den Erfolg einer Anwaltskanzlei abgestimmt ist, aus dem Gleichgewicht geraten. Aber diese Problematik scheint im Moment nicht viel Aufmerksamkeit zu erhalten.<\/p>\n

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Was bedeutet dies also f\u00fcr Anwaltskanzleien? Wie k\u00f6nnen sie diesen \u00dcbergang zur \u201eneuen Normalit\u00e4t\u201c schaffen?<\/strong><\/p>\n

Wir k\u00f6nnen uns vorstellen, dass eine Ver\u00e4nderung auf drei Arten zustande kommt: Erstens k\u00f6nnen wir uns diese zunehmend mangelhafte Passung als tektonische Verschiebung vorstellen. Trotz oberfl\u00e4chlicher Stabilit\u00e4t \u2013 oder Tr\u00e4gheit \u2013 baut sich viel Spannung auf. Wenn sich diese Spannung schliesslich entl\u00e4dt, ist die Ver\u00e4nderung transformatorisch \u2013 wie ein Erdbeben. Alternativ, k\u00f6nnte ein ganzheitlicherer Ansatz diese Spannungen bew\u00e4ltigen, da sich mehrere Elemente unseres imagin\u00e4ren Uhrwerks synchron \u00e4ndern und sich schnell in eine neue, sich selbst erhaltende Konstellation einfinden. Dies erfordert jedoch ein sorgf\u00e4ltig orchestriertes \u00c4nderungsprogramm.<\/p>\n

Zum Schluss m\u00f6chte ich unsere \u201eZifferblatt\u201c-Symbolik auf Neueinsteiger anwenden, zum Beispiel auf ein technologiegetriebenes Rechtsunternehmen – und ich sage bewusst \u2018Unternehmen\u2019 statt \u2018Kanzlei\u2019. W\u00e4hrend traditionelle Anwaltskanzleien sich im Uhrzeigersinn bewegen und regelm\u00e4ssig auf die Tr\u00e4gheitskr\u00e4fte ihrer eigenen Strukturen treffen, bewegen sich neue Marktteilnehmer gegen den Uhrzeigersinn \u2013 aber mit der Laufrichtung, wenn Sie so wollen. Sie werden nicht als Soziet\u00e4t gegr\u00fcndet, sondern prokurieren externe Investitionen, um ihr technologisches Kapital zu finanzieren. Infolgedessen basieren sie nicht auf Altsystemen, wie Partnerschaftsrennen und abrechnungsf\u00e4higen Stunden, sondern entwickeln Anreizsysteme, die f\u00fcr Rechts- und Technologiespezialisten gleichermassen geeignet sind. So sieht man, wie die Dominosteine einer nach dem anderen umfallen! Dieser strukturelle Vorteil erfordert allerdings noch mehr Aufmerksamkeit!<\/p>\n

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Das klingt ein bisschen d\u00fcster!<\/strong><\/p>\n

Pardon, das war eigentlich nicht meine Absicht, aber es zeigt hoffentlich, wie anders das Bild aussieht, sobald wir Zusammenh\u00e4nge herstellen und aktuelle \u00c4nderungen ganzheitlicher und systematischer betrachten. Das macht letztlich den Unterschied aus!<\/p>\n

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[1]<\/a> \u00a0\u00a0\u00a0 Smets, M., Morris, T., von Nordenflycht, A., & Brock, D. (2017). „25 years since \u2018P2\u2019: Taking stock and charting the future of professional firms.“ Journal of Professions and Organization 4(2): 91-111.<\/p>\n

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Picture by John Barkiple<\/a>\u00a0on Unsplash<\/a><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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Dr. Michael Smets ist Associate Professor f\u00fcr Management and Organisation Studies an der Sa\u00efd Business School sowie Fellow des Green Templeton College an der University of Oxford, an der er auch promovierte. In den letzten 15 Jahren hat er sich darauf spezialisiert, professionelle Dienstleistungsunternehmen zu untersuchen und zu beraten. Dabei liegt sein Schwerpunkt insbesondere auf Internationalisierung, Innovation und Partnerentwicklung. Er ist Mitglied im Redaktionsausschuss des Journal of Professions and Organizations, im akademischen Beirat des Business Law Magazine und im Expertengremium f\u00fcr den deutschen Legal Innovation Award.
\nMichaels Forschung wurde in f\u00fchrenden Management-Zeitschriften und Fachpublikationen ver\u00f6ffentlicht; z.B. der Financial Times, bei Forbes, Bloomberg, CNN, CNBC, im Guardian und im The Economist. Laut Thinkers50 ist Michael \u00abdie zuk\u00fcnftige Stimme der F\u00fchrungskr\u00e4fte-Entwicklung\u00bb und einer der 30 aufstrebenden Management-Denker auf ihrem \u2018Radar\u2019 f\u00fcr 2019.<\/p>\n","school":{"ID":6,"post_author":"1","post_date":"2017-07-11 10:24:26","post_date_gmt":"2017-07-11 08:24:26","post_content":"Law & Management bietet Weiterbildungen an der Schnittstelle zwischen Recht und Betriebswirtschaft. Die Angebote richten sich sowohl an Juristen, die sich Managementkenntnisse aneignen wollen, als auch an F\u00fchrungskr\u00e4fte mit dem Bed\u00fcrfnis nach Kenntnissen im Wirtschaftsrecht.","post_title":"Law & Management","post_excerpt":"","post_status":"publish","comment_status":"closed","ping_status":"closed","post_password":"","post_name":"law-management","to_ping":"","pinged":"","post_modified":"2017-11-21 11:38:26","post_modified_gmt":"2017-11-21 10:38:26","post_content_filtered":"","post_parent":0,"guid":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/?post_type=school&p=6","menu_order":3,"post_type":"school","post_mime_type":"","comment_count":"0","filter":"raw"}},"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/795"}],"collection":[{"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=795"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/795\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/804"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=795"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=795"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=795"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}