{"id":1708,"date":"2020-07-02T14:03:30","date_gmt":"2020-07-02T12:03:30","guid":{"rendered":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/?p=1708"},"modified":"2020-07-02T14:03:30","modified_gmt":"2020-07-02T12:03:30","slug":"leistungsvariable-verguetung-ein-instrument-auf-dem-pruefstand","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/leistungsvariable-verguetung-ein-instrument-auf-dem-pruefstand","title":{"rendered":"Leistungsvariable Verg\u00fctung \u2013 ein Instrument auf dem Pr\u00fcfstand"},"content":{"rendered":"

Autorinnen:<\/h4>\n

Prof. Dr. Antoinette Weibel<\/strong> ist Ordinaria f\u00fcr Personalmanagement an der Universit\u00e4t St. Gallen und Direktorin am Forschungsinstitut f\u00fcr Arbeit und Arbeitswelten.<\/h4>\n

Anastasia Sapegina<\/strong> ist wissenschaftliche Assistentin und Doktorandin am Forschungsinstitut f\u00fcr Arbeit und Arbeitswelten der Universit\u00e4t St. Gallen.<\/h4>\n

Dieser Beitrag erschien zuerst in: Zeitschrift f\u00fcr Controlling, Ausgabe 02\/2019<\/h4>\n

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1. Leistungsvariable Verg\u00fctung: Hei\u00df begehrt und doch umstritten<\/strong><\/p>\n

Lohnumfragen in Deutschland und der Schweiz zeigen: Mehr als 80 % der befragten Unternehmen erg\u00e4nzen den Fixlohn um Bonuszahlungen. Die leistungsvariable Verg\u00fctung, plastisch gesprochen die den Mitarbeitenden vorgehaltene \u201eKarotte\u201c, die als einmalige Zulage an individuelle Zielerreichung oder Kennzahlen gekoppelt ist, scheint also weiterhin als Best Practice zu gelten. Allerdings regt sich in der Forschung schon seit einiger Zeit Kritik am universellen Gebrauch von leistungsvariabler Verg\u00fctung. Auch die Praxis bewegt sich. So haben im letzten Jahr einige gro\u00dfe Unternehmen wie Bosch<\/em>, Daimler <\/em>oder die Deutsche Bahn<\/em> dieses Steuerungsinstrument abgeschafft oder planen die Abschaffung. Andere, wie das bekannte Designunternehmen IDEO<\/em>, haben von Anfang an auf die Verkn\u00fcpfung von Zielerreichung und kurzfristiger Belohnung verzichtet.<\/p>\n

Das Augenmerk dieses Beitrages liegt darauf, die Wirkung leistungsvariabler Verg\u00fctung in Unternehmen aufzuzeigen und zu diskutieren. Unser Beitrag beginnt mit einer kurzen Darstellung der konzeptionellen Grundlagen. Wir skizzieren die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale leistungsvariabler Verg\u00fctung. Nachfolgend gehen wir auf die Schattenseiten leistungsvariabler Verg\u00fctung ein. Wir erl\u00e4utern forschungsbasiert, warum sich eine Abkehr von leistungsvariabler Verg\u00fctung gerade in der heutigen Arbeitswelt durchaus lohnen k\u00f6nnte. Abschlie\u00dfend ziehen wir ein Fazit und zeigen alternative Wege auf, wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden zu mehr Leistung anspornen k\u00f6nnen.<\/p>\n

2. Leistungsvariable Verg\u00fctung: Form und Zweck<\/strong><\/p>\n

Verg\u00fctungssysteme sind ein wesentlicher Bestandteil der Personalsteuerung. Verg\u00fctungssysteme, und insbesondere die leistungsvariable Verg\u00fctung, sollen das Verhalten und die Einstellung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Erreichung von Unternehmenszielen lenken. Im Kern wird erwartet, dass Verg\u00fctungssysteme den Erfolg einer Organisation sichern. Das Spektrum von Verg\u00fctungsformen ist vielf\u00e4ltig: Mitarbeiterbeteiligung, Fixgehalt, individuelle oder teambasierte leistungsvariable Entlohnung, oder auch Fringe Benefits wie etwa die betriebliche Altersvorsorge k\u00f6nnen Bestandteil eines Verg\u00fctungssystems sein.<\/p>\n

Leistungsvariable Verg\u00fctung ist dabei die bekannteste und auch eine verbreitete Verg\u00fctungsform. Sie setze die richtigen Anreize \u2013 so die Hoffnung \u2013, um Talente anzulocken, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden zu erh\u00f6hen und unerw\u00fcnschte Abg\u00e4nge zu verringern. Leistungsvariable Verg\u00fctung umfasst s\u00e4mtliche Formen der nicht fixen Verg\u00fctung. Was dabei als \u201eLeistung\u201c definiert wird, h\u00e4ngt von den Zielgr\u00f6\u00dfen eines Unternehmens ab. So kann die Leistung eines Verk\u00e4ufers sowohl am Verkaufsumsatz als auch an anderen Kriterien wie etwa der Anzahl positiver Feedbackpunkte durch Kunden oder auch am \u201enetten Auftreten\u201c gemessen werden.<\/p>\n

Die verschiedenen Formen leistungsvariabler Verg\u00fctung lassen sich anhand von drei Kriterien charakterisieren (vgl. Abb. 1<\/em>):<\/p>\n

    \n
  • Monet\u00e4re vs. nicht monet\u00e4re Belohnung:<\/strong> Erhalten Mitarbeitende eine materielle (z.B. leistungsvariable Pr\u00e4mien) oder nicht materielle Belohnung (z.B. informelle Wertsch\u00e4tzung durch Auszeichnungen ohne finanzielle Zusch\u00fcsse)?<\/li>\n
  • Individuelle vs. kollektive Bemessung:<\/strong> Orientiert sich die Verg\u00fctung an der individuellen (z.B. Einzelpr\u00e4mie) oder der kollektiven (z.B. Mitarbeiterbeteiligung) Leistung?<\/li>\n
  • Ex-ante- vs. Ex-post-Bemessung<\/strong>: Orientiert sich die Verg\u00fctung an einem vorab definierten Ex-ante-Zielekatalog oder an Kriterien, die nach der Leistungsperiode, also ex post, bestimmt werden? Meist sind Boni an klar und vorab definierte Ziele bzw. den Zielerreichungsgrad gebunden. Andere Formen der leistungsvariablen Verg\u00fctung werden nach bereits erfolgter und \u00fcberraschend positiver Leistung ausgesprochen, so bspw. Auszeichnungen oder spontane Pr\u00e4mien.<\/li>\n<\/ul>\n

    \"\"<\/p>\n

    Gegenw\u00e4rtig wird insbesondere die variable Verg\u00fctung kontrovers diskutiert. Aus Sicht der standard\u00f6konomischen Theorie ist vor allem eine monet\u00e4re, individuelle und ex-ante an eine klar definierte Zielgr\u00f6\u00dfe gebundene Verg\u00fctung zielf\u00fchrend. Die Grundannahme ist, dass extrinsisch motivierte Akteure in vorhersehbarer Weise auf externe Anreize reagieren: Sie lassen sich durch einen gezielten Einsatz von Belohnungen oder Sanktionen steuern. Zentrale Vorhersage ist folglich, dass Individuen ihre Arbeitsanstrengung dann erh\u00f6hen, wenn die Anreizsysteme die Entlohnung m\u00f6glichst eng an ihre Leistung koppeln \u2013 \u201etue dies, dann bekommst du das\u201c (vgl. Weibel<\/em> et al., 2007, S. 5).<\/p>\n

    Viele Forschungsergebnisse zeigen allerdings, dass dieser einfache Mechanismus nicht immer funktioniert (siehe Kapitel 3). Vielmehr setzt leistungsvariable Verg\u00fctung oftmals betr\u00e4chtliche Fehlanreize (siehe Kapitel 4) und wirkt sich negativ auf softe Erfolgsfaktoren aus: Diese Verg\u00fctungsform, so zeigen viele Studien, beeinflusst die intrinsische Motivation von Mitarbeitenden negativ. Sie kann zu einer S\u00f6ldner- statt einer unternehmenspatriotischen Mentalit\u00e4t f\u00fchren, unerw\u00fcnschte Fluktuation beg\u00fcnstigen und die Gefahr erh\u00f6hen, auszubrennen (Kapitel 5).<\/p>\n

      \n
    1. 3. Leistungsvariable Verg\u00fctung und Mitarbeiterleistung <\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

      Organisationsforscher sind sich einig: Leistungsvariable Verg\u00fctung wirkt positiv auf Mitarbeiterleistung, wenn es sich um einfach beeinflussbare, gut messbare und eher langweilige T\u00e4tigkeiten handelt (vgl. z. B. Weibel et al., 2010, S. 397).<\/p>\n\n\n\n
      Beispiel: Produktivit\u00e4tssteigerung bei einfachen T\u00e4tigkeiten<\/strong><\/p>\n

      Der Wirtschaftswissenschaftler Edward Paul Lazear<\/em> (1999) untersuchte die Wirkung von leistungsvariabler Verg\u00fctung auf die Arbeit im Unternehmen Safelite<\/em>. Safelite<\/em> repariert und ersetzt Windschutzscheiben von Autos. Das Unternehmen stellte im Jahr 1995 das eigene Verg\u00fctungssystem von einem Fixlohnsystem auf ein Akkordlohnsystem um. Die Transformation wurde mit einer Besitzstandsgarantie vorangetrieben: Auch im neuen St\u00fccklohnsystem w\u00fcrde ein Arbeiter mindestens auf das Entgelt des Fixlohns kommen. Die Umstellung auf das neue Lohnsystem war h\u00f6chst erfolgreich. Die Leistung der Mitarbeitenden stieg im ersten Jahr um mehr als 20 %. Im zweiten Jahr kam nochmals eine Leistungssteigerung von ca. 20 % dazu. Lazear<\/em> (1999) schrieb den Erfolg des neuen Lohnsystems zwei Effekten zu. Im ersten Jahr verhielten sich die Mitarbeitenden wegen des Akkordlohns zielgerichteter und konnten daher die f\u00fcr das Unternehmen relevante Zielgr\u00f6\u00dfe verbessern. Den Erfolgszuwachs im zweiten Jahr sah er in einer Fluktuation begr\u00fcndet: Weniger geeignete Mitarbeitende verlie\u00dfen den Betrieb, geschickte und flinke Windschutzscheibenmonteure kamen neu hinzu. Leistungsvariable Verg\u00fctung hatte also auch einen positiven Einfluss auf die Variablen \u201eSelektion\u201c und \u201egewollte Fluktuation\u201c.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

      Allerdings gilt dieser positive Zusammenhang nicht f\u00fcr alle T\u00e4tigkeiten. Einige Studien und Meta-Analysen demonstrieren, dass sich leistungsvariable Verg\u00fctung negativ auf die Leistung auswirken kann. Ariely<\/em> et al. (2009) zeigen auf der Grundlage von Experimenten, dass insbesondere \u201eDenkarbeit\u201c negativ durch die Verg\u00fctungsform beeinflusst wird. Jenkins<\/em> et al. (1998) belegen auf Basis einer Meta-Analyse, dass sich leistungsvariable Verg\u00fctung zwar positiv auf quantitative Arbeiten auswirkt, aber keinen leistungssteigernden Effekt auf die Qualit\u00e4t der Ergebnisse zeigt. Diese Untersuchung wird durch eine weitere Meta-Analyse von Cerasoli<\/em> et al. (2014) best\u00e4tigt und erweitert. Die Autoren zeigen au\u00dferdem, dass intrinsische Motivation f\u00fcr qualitative Aufgaben zielf\u00fchrender ist. Weibel<\/em> et al. (2010) kommen in ihrer Meta-Analyse, der Experimente zugrunde lagen, zu folgendem Schluss: Leistungsvariable Verg\u00fctung wirkt sich negativ auf die Mitarbeiterleistung aus, wenn sie f\u00fcr interessante, intrinsisch motivierende T\u00e4tigkeiten angewendet wird. Erkl\u00e4rungsans\u00e4tze f\u00fcr die hier thematisierten negativen Zusammenh\u00e4nge zwischen leistungsvariabler Verg\u00fctung diskutieren wir in den folgenden zwei Kapiteln.<\/p>\n

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      1. 4. Fehlanreize durch leistungsvariable Verg\u00fctung<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

        Die \u00d6konomen sprechen vom Multi-Task-Problem<\/strong> und die Psychologen fragen, \u201ewarum belohnen wir eigentlich A, wenn wir B wollen?\u201c. Beide meinen, dass Boni h\u00e4ufig zu Verzerrungen f\u00fchren: Wir konzentrieren uns auf die lohnenswerten (und messbaren) Aufgaben und vernachl\u00e4ssigen die anderen. Beispiele hierf\u00fcr gibt es viele. So erhielten Lehrende in einigen Staaten der USA einen Bonus f\u00fcr besonders gute Abiturnoten ihrer Sch\u00fclerinnen und Sch\u00fcler. Die Konsequenz war vorhersehbar: Die Noten wurden besser. Gleichzeitig aber konzentrierten sich die Lehrer fortan vermehrt auf den Test-Drill und kaum mehr darauf, das Interesse der Sch\u00fcler am Unterrichtsstoff und damit am lebenslangen Lernen zu f\u00f6rdern, oder zur kritischen Auseinandersetzung mit Lehrmeinungen zu ermuntern. Zudem fingen die Lehrer in den h\u00f6heren Klassen an, schwache Sch\u00fcler m\u00f6glichst schnell aus ihrer Klasse zu \u201eversetzen\u201c (vgl. Fryer, <\/em>2013, S. 391 ff.). \u00c4hnliche Beispiele finden sich im Gesundheitsbereich. In Gro\u00dfbritannien wurden \u00c4rzte f\u00fcr die Durchf\u00fchrung von Vorsorgeuntersuchungen leistungsvariabel verg\u00fctet. Auch hier wirkte die \u201eKarotte\u201c, denn mehr Patienten wurden zu Vorsorgeuntersuchungen \u00fcberredet \u2013 nur fanden auch mehr unn\u00f6tige Untersuchungen statt und es kam dar\u00fcber hinaus zu mehr Fehldiagnosen (vgl. Eijkenaar<\/em> et al., 2013, S. 125). Im Finanzsektor ist dieser Effekt ebenfalls bekannt: B\u00f6rsenh\u00e4ndler oder Policen-Verk\u00e4ufer etwa, die in erster Linie nach Umsatz bezahlt werden, tendieren dazu, eher hohe Risiken f\u00fcr das Unternehmen einzugehen (vgl. z. B. Freeman\/Wells<\/em>, 2014, S. 132). Dies war sicher ein beitragender Faktor f\u00fcr die Krise im Finanzsektor.<\/p>\n

        Durch extrinsische Belohnung gewinnt das Monet\u00e4re zus\u00e4tzlich an Bedeutung. Anders gesagt: Das Erreichen der \u201eKarotte\u201c r\u00fcckt kognitiv stark in den Vordergrund. Durch diesen Fokus auf das Geld wird instrumentelles Denken und Handeln am Arbeitsplatz intensiviert. Dieses Ph\u00e4nomen ist in der Forschung auch als Money-Priming-Effekt<\/strong> bekannt (vgl. z. B. Beus\/Whitman<\/em>, 2017, S. 3 ff.). Es findet eine Priorit\u00e4tenverschiebung statt. Anstatt sich auf wichtige Aufgaben zu konzentrieren, bewirkt dieser Effekt eine st\u00e4rkere Ausrichtung auf das, was explizit belohnt wird. Zudem denken Mitarbeitende verst\u00e4rkt \u00fcber Geld nach und w\u00e4hlen, wo dies m\u00f6glich ist, die T\u00e4tigkeiten aus, die eine bessere Verg\u00fctung versprechen. Darunter leiden das freiwillige Engagement und die Zusammenarbeit im Unternehmen ebenso wie die Work-Life-Balance. So zeigen etwa Pfeffer\/DeVoe<\/em> (2009), dass Menschen auch in der Freizeit ihre Opportunit\u00e4tskosten abw\u00e4gen, weil sie am Arbeitsplatz gewohnt sind, in verrechenbaren Stunden zu denken. In der Folge sinkt auch die Lebenszufriedenheit, weil sie zu wenig Zeit f\u00fcr Freunde und Familie aufwenden.<\/p>\n

        Eine solche Aufmerksamkeitsverschiebung kann \u2013 in einer Art Dominoreaktion \u2013 dazu f\u00fchren, dass die kognitiven Ressourcen von Mitarbeitenden derart aufgebraucht werden, so dass anstatt eines Leistungsschubes eine Leistungsabnahme erfolgt. Man kennt dieses Ph\u00e4nomen, das im Leistungssport h\u00e4ufig beobachtet wurde, auch als \u201echoking under pressure\u201c<\/strong>. Es beschreibt einen Zustand, bei dem sich das Leistungsniveau eines Sportlers nicht abrufen l\u00e4sst, trotz eines hohen Anreizes wie z. B. w\u00e4hrend eines Wettkampfes. Diese Leistungsabnahme unter Druck ist auf komplexe Prozesse in unserem Arbeitsged\u00e4chtnis zur\u00fcckzuf\u00fchren (f\u00fcr eine \u00dcbersicht vgl. Beilock<\/em>, 2011). Leistungsabnahme unter Druck greift auch im Arbeitskontext: Leistungsvariable Verg\u00fctung setzt Mitarbeitende unter Leistungsdruck; wird dieser zu hoch, leidet die Leistung. Insbesondere bei sehr hohen Leistungspr\u00e4mien steigt die Gefahr, dass es zu einer Leistungsabnahme unter Druck kommt. Solche Pr\u00e4mien k\u00f6nnen dazu f\u00fchren, dass sich die Mitarbeitenden weniger auf die Erf\u00fcllung ihrer Aufgabe, sondern mehr auf das Erreichen der Leistungspr\u00e4mie konzentrieren. Die kognitive Fixierung auf die Leistungspr\u00e4mie kann zu einer einseitigen kognitiven Belastung bis hin zu einer Blockade unseres Arbeitsged\u00e4chtnisses f\u00fchren. Das Ergebnis: Der erhoffte Leistungsschub sinkt auf ein suboptimales Niveau \u2013 anstatt einer Leistungszunahme erleben die Betroffenen eine -abnahme.<\/p>\n

        Extrinsische Belohnung wie hohe leistungsvariable Pr\u00e4mien k\u00f6nnen zudem Fehlverhalten anspornen. Die Gefahr von Fehlverhalten <\/strong>am Arbeitsplatz ist eine gut untersuchte Folge finanzieller Anreize. Fehlverhalten kann dabei verschiedene Auspr\u00e4gungen annehmen: Entstehen einer zu hohen Risikobereitschaft, Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung und Hybris, unethische Manipulationen und aktives Austricksen des Verg\u00fctungssystems zum eigenen Nutzen (vgl. z. B. Greve<\/em> et al., 2010, S. 61). Ein bekanntes Beispiel daf\u00fcr, wie hohe Leistungspr\u00e4mien zu einem \u00fcbersteigerten Risikoverhalten f\u00fchren, ist Enron<\/em>. Enron<\/em> sorgte bereits vor vielen Jahren in der Finanzwelt f\u00fcr Wirbel. Das Unternehmen folgte dem Leitspruch \u201ethe smartest guys in the room\u201c. Jeder konnte bei Enron<\/em> als H\u00e4ndler einsteigen, solange er mit einer kreativen und bahnbrechenden Gesch\u00e4ftsidee kam und im internen Wettbewerb die Kollegen \u00fcbertraf. Erfolg wurde mit einem schnellen Aufstieg, aber insbesondere auch mit sehr hohen Boni \u201evergoldet\u201c. Trader bei Enron<\/em> erzielten hohe Gewinne \u2013 auf dem Papier f\u00fcr die Bilanz, aber auch f\u00fcrs eigene Scheckheft, indem sie den Handel manipulierten und vorzeitige, hypothetische Gewinne verbuchten (vgl. z.B. Spector<\/em>, 2004, S. 8 ff.). Ein weiteres gut dokumentiertes Beispiel f\u00fcr unethisches Austricksen findet sich im Gaming-Verhalten.<\/p>\n\n\n\n
        Beispiel: Gaming<\/strong><\/p>\n

        Ein Skandal ersch\u00fctterte 1992 die kalifornische \u00d6ffentlichkeit: Die Autogaragen von Sears<\/em> hatten im gro\u00dfen Stil die eigenen Kunden betrogen. In einer verdeckten Untersuchung war aufgeflogen, dass die Garagen in 90 % aller untersuchten F\u00e4lle unn\u00f6tige Reparaturen verrechneten. Der Hintergrund: Am 1. Januar 1991 wurde das Fixlohnsystem ersetzt. Im Laufe der Untersuchung stellte sich heraus, dass das neue variable Lohnsystem des Unternehmens Hauptverursacher des massenhaften Betrugs war. Nach dem neuen Lohnsystem verdiente ein Mechaniker pro Stunde nur noch 3.25 Dollar, noch ungef\u00e4hr 17 % des vorherigen Fixgehaltes; 83 % hingen fortan davon ab, wie viele Batterien ausgewechselt oder Reifen verkauft wurden. In der Not kamen findige Angestellte auf die Idee, nicht nur unn\u00f6tige Reparaturen zu verkaufen, sondern auch durch \u201evorbeugende Ma\u00dfnahmen\u201c baldige neue Reparaturen n\u00f6tig werden zu lassen (vgl. z.B. Pfeffer<\/em>, 1998, S. 115).<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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        1. 5. Leistungsvariable Verg\u00fctung und Motivation <\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

          Leistungsvariable Verg\u00fctung wirkt sich zudem nicht auf jede Form der Motivation positiv aus. Unter den beiden Arten der Motivation \u2013 intrinsische und extrinsische \u2013 ist Letztere auf von au\u00dferhalb der Person kommende Anreize gerichtet (z. B. Belohnung oder Bestrafung). Diese erm\u00f6glichen eine mittelbare Bed\u00fcrfnisbefriedigung, vor allem durch Geld. Intrinsische Motivation ist hingegen auf die unmittelbare Bed\u00fcrfnisbefriedigung gerichtet, d. h., auf Aktivit\u00e4ten, die um ihrer selbst willen ausgef\u00fchrt werden. T\u00e4tigkeiten, die uns die M\u00f6glichkeit geben, eigenst\u00e4ndig Entscheidungen zu treffen (Selbstbestimmung), sich fachlich (Kompetenzerleben) und sozial (Zugeh\u00f6rigkeitsempfinden) in einem Unternehmen einzubringen, sind die treibenden Kr\u00e4fte intrinsischer Motivation. Sind diese drei Bedingungen erf\u00fcllt, versp\u00fcren wir Freude an unserer T\u00e4tigkeit und gehen in ihr auf (vgl. z. B. Deci<\/em> et al., 2017, S. 21).<\/p>\n

          Die Unterscheidung in extrinsische und intrinsische Motivation ist zentral. Zum einen, weil es T\u00e4tigkeiten gibt, die sich nicht pr\u00e4zise messen und damit auch nicht punktgenau verg\u00fcten lassen (siehe Multi-Task-Problem, Kapitel 3). Dazu z\u00e4hlen z. B. kreative T\u00e4tigkeiten oder T\u00e4tigkeiten, die ein authentisches Auftreten und Empathie erfordern. Zum anderen wird argumentiert, dass intrinsische Motivation eine andere Qualit\u00e4t hat: Sie ist nachhaltiger, weil der Antrieb von innen kommt und nicht eines st\u00e4ndigen \u201eNachfeuerns\u201c bedarf. Zudem ist intrinsische Motivation mit positiven psychologischen Zust\u00e4nden wie etwa Gl\u00fccksgef\u00fchlen, Spa\u00df und emotionaler Bindung verbunden. Diese positiven Zust\u00e4nde beeinflussen unsere Gehirnt\u00e4tigkeit. So zeigt die Forschung, dass positive Zust\u00e4nde zu mehr Offenheit und gr\u00f6\u00dferer Kreativit\u00e4t f\u00fchren (vgl. Fredrickson\/Branigan<\/em>, 2005, S. 324). Mit anderen Worten: Wir m\u00f6chten im Unternehmen nicht auf intrinsische Motivation verzichten.<\/p>\n

          Empirische Studien und Meta-Analysen lassen den Schluss zu, dass leistungsvariable Verg\u00fctung die intrinsische Motivation mindert. Der negative Effekt leistungsvariabler Verg\u00fctung auf die intrinsische Motivation wird als Verdr\u00e4ngungseffekt <\/strong>bezeichnet. Er besagt, dass extrinsische und intrinsische Motivation sich nicht addieren lassen, sondern extrinsische Anreize die intrinsische Motivation vielmehr zerst\u00f6ren k\u00f6nnen (vgl. Frey\/Oberholzer-Gee<\/em>, 1997, S. 746).<\/p>\n

          Die Verwendung zus\u00e4tzlicher Anreize wie etwa Boni bei T\u00e4tigkeiten, die durch die T\u00e4tigkeit selbst bereits intrinsisch motivieren, erh\u00f6ht die Gefahr der \u00dcberlagerung intrinsischer Motivation durch extrinsische Anreize: Die Mitarbeiter denken an die \u201eKarotte\u201c statt an die Aufgabe. Meta-Analysen belegen, dass ein solcher negativer Zusammenhang insbesondere f\u00fcr individuelle, monet\u00e4re und an Zielvereinbarungen (ex-ante) gekn\u00fcpfte variable Verg\u00fctung besteht (vgl. z. B. Deci<\/em> et al., 1999, S. 643 ff.). Ein Gro\u00dfteil der Forschung geht davon aus, dass es im Wesentlichen die kontrollierende und disziplinierende Wirkung von leistungsvariabler Verg\u00fctung ist, die den Verdr\u00e4ngungseffekt ausl\u00f6st (vgl. z. B. Weibel<\/em> et al., 2007, S. 8 f.). Leistungsvariable Verg\u00fctung ist also kein besonders gutes Instrument, um intrinsische Motivation zu f\u00f6rdern.<\/p>\n\n\n\n
          Beispiel: Verdr\u00e4ngungseffekt<\/strong><\/p>\n

          Die \u00d6konomen Uri Gneezy<\/em> und Aldo Rustichini<\/em> (2000) f\u00fchrten ein Feldexperiment mit 180 Oberstufensch\u00fclerinnen und -sch\u00fclern in Israel durch. An einem in Israel \u00fcblichen \u201eSpendentag\u201c, stellten sie den Sch\u00fclern die Aufgabe, Spenden f\u00fcr die Krebshilfe zu sammeln. Dabei wurden drei Gruppen gebildet. Die erste Sch\u00fclergruppe wurde nicht f\u00fcr das Spendensammeln belohnt, die zweite Gruppe sollte einen Anteil von 1 % und die dritte einen Anteil von 10 % von der gesammelten Spendensumme erhalten. Das Ergebnis: Sch\u00fcler, die eine 1 %-Aussch\u00fcttung erhalten sollten, sammelten mit rund 154 NIS (Neue Israelische Schekel) am wenigsten Spendengelder ein. Auf dem zweiten Platz landeten diejenigen, denen 10 % versprochen wurde. Sie sammelten rund 219 NIS. Eindr\u00fccklich an der Studie war allerdings das Ergebnis der Sch\u00fcler und Sch\u00fclerinnen, die keine finanzielle Belohnung erhielten. Diese schnitten n\u00e4mlich mit 238,7 NIS am besten ab (vgl. Gneezy\/Rustichini<\/em>, 2000, S. 799 f.). Wie kam es dazu, dass die beiden finanziell incentivierten Sch\u00fclergruppen weniger Spendeneinnahmen generierten?\u00a0 Das Sammeln von Spenden ist eine karitative, durch innere Werte motivierte T\u00e4tigkeit. Wenn diese T\u00e4tigkeit incentiviert wird, weicht der innere Antrieb dem extrinsischen Anreiz und f\u00fchrt so zu einer Leistungsabnahme.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

          Weniger untersucht sind die Spillover-Effekte<\/strong>, negative Nebenwirkungen leistungsvariabler Verg\u00fctung, die vermutlich durch die Verdr\u00e4ngung der intrinsischen Motivation beg\u00fcnstigt werden. Aktuelle Forschungserkenntnisse zeigen: Extrinsisch motivierte Mitarbeitende haben eine signifikant geringere Bereitschaft, sich f\u00fcr das Unternehmen einzusetzen und die Extra-Meile zu gehen. Sie f\u00fchlen sich gestresster, sind weniger gl\u00fccklich mit ihrer Arbeit und laufen st\u00e4rker Gefahr, auszubrennen (vgl. z. B. Kuvaas<\/em> et al., 2017, S. 253 f.). Auch der Zusammenhalt im Team und die Bindung an das Unternehmen leiden. Extrinsisch motivierte Mitarbeitende f\u00fchlen sich bspw. emotional weniger an das Unternehmen gebunden, hegen st\u00e4rkere K\u00fcndigungsabsichten (vgl. z. B. Gagn\u00e9<\/em> et al., 2010, S. 637 f.; Kuvaas<\/em> et al., 2017, S. 253 f.). Sie neigen dar\u00fcber hinaus eher dazu, \u201edas Schiff zu verlassen\u201c, insbesondere dann, wenn irgendwo ein besser bezahltes Arbeitsangebot lockt (S\u00f6ldnereffekt). Auch sind extrinsisch motivierte Mitarbeitende schlechtere Teamplayer, da extrinsische Anreize die Ellenbogenmentalit\u00e4t f\u00f6rdern. Die Folge ist, dass der soziale Zusammenhalt und der Team-Spirit leiden (vgl. z. B. Burks<\/em> et al., 2009, S. 466).<\/p>\n

          \"\"<\/p>\n

            \n
          1. 6. Fazit und Implikationen<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

            Leistungsvariable Verg\u00fctung kann sich positiv auswirken: Forschungsergebnisse zeigen ihr Potenzial, die Mitarbeiterproduktivit\u00e4t bei langweiligen und einfachen T\u00e4tigkeiten zu erh\u00f6hen. Bei komplexeren, kreativen und teambasierten T\u00e4tigkeiten, die das moderne Arbeitsleben zunehmend pr\u00e4gen, ist hingegen davon abzuraten. Insbesondere die monet\u00e4re, an ex-ante- und individuelle Kriterien gekn\u00fcpfte leistungsvariable Verg\u00fctung ist mit gewichtigen Nachteilen verbunden. Je interessanter und komplexer eine Aufgabenstellung ist bzw. wahrgenommen wird, desto markanter zeigen sich die Schattenseiten. Anstatt der erhofften Leistungszunahme f\u00fchrt diese Verg\u00fctungsform (neben den anderen besprochenen Konsequenzen) zur Verdr\u00e4ngung intrinsischer Motivation. Wissenschaftlich belegt ist, dass viele w\u00fcnschenswerte Verhaltensweisen und Einstellungen am Arbeitsplatz sich nur bedingt mit der \u201eKarotte\u201c steuern lassen (vgl. Abb. 2<\/em>). F\u00fcr einige von ihnen wie bspw. intrinsische Motivation, Wohlbefinden und Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl k\u00f6nnen extrinsische Anreize sogar sch\u00e4dlich sein.<\/p>\n

            Was w\u00e4re denn der Gegenentwurf? Von zentraler Bedeutung ist es, die Bedingungen f\u00fcr die Entstehung intrinsischer Motivation zu schaffen: Wenn Arbeitsprozesse Herausforderungen und Abwechslung bereithalten, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Fortschritte sehen und Sinnhaftigkeit sp\u00fcren, schafft die Arbeit selbst die Motivation. Die F\u00f6rderung intrinsischer Motivation ist zudem eine F\u00fchrungsaufgabe: Es gilt, Vertrauen zu schenken, Begeisterung f\u00fcr gemeinsame Ziele zu wecken und Mitarbeiter- und Teamentwicklung zu f\u00f6rdern. Denn Motivation alleine n\u00fctzt nichts, die Mitarbeitenden m\u00fcssen bef\u00e4higt werden, ihre intrinsische Motivation am Arbeitsplatz zu leben. Das bedeutet nicht nur mehr Autonomie und Selbstbestimmung, sondern auch mehr Lernm\u00f6glichkeiten und mehr Investitionen in Personalentwicklung. Ebenso zentral ist auch lernorientiertes Feedback durch Vorgesetzte. Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass intrinsische Motivation ausschlie\u00dflich mit positiven \u201eNebenwirkungen\u201c einhergeht. Menschen mit hoher intrinsischer Motivation sind kreativer, ges\u00fcnder und f\u00fchlen sich dem Arbeitgeber auch emotional verbunden.<\/p>\n

            Zentrale Aussagen: <\/strong><\/p>\n

              \n
            • Leistungsvariable Verg\u00fctung verbessert die Mitarbeiterleistung, wenn es sich um einfache, gut messbare und eher langweilige T\u00e4tigkeiten handelt.<\/li>\n
            • Leistungsvariable Verg\u00fctung wirkt sich negativ auf die Leistung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus, wenn sie f\u00fcr interessante, intrinsisch motivierende T\u00e4tigkeiten angewendet wird.<\/li>\n
            • Leistungsvariable Verg\u00fctung schafft Fehlanreize, f\u00fchrt zu einer S\u00f6ldner- statt einer unternehmenspatriotischen Mentalit\u00e4t, beg\u00fcnstigt unerw\u00fcnschte Fluktuation und die Gefahr, auszubrennen.<\/li>\n<\/ul>\n

              Implikationen f\u00fcr die Praxis: <\/strong><\/p>\n

                \n
              • Bei komplexen, kreativen und teambasierten T\u00e4tigkeiten ist von leistungsvariabler Verg\u00fctung abzuraten.<\/li>\n
              • Anstatt auf monet\u00e4re, ex-ante- und individuelle Verg\u00fctung zu setzen, sollten die Bedingungen f\u00fcr die Entstehung intrinsischer Motivation verbessert<\/li>\n
              • Dies gelingt durch herausfordernde und abwechslungsreiche T\u00e4tigkeiten, vertrauensbasierte F\u00fchrungskultur und Unternehmensstrukturen, die das Lernen und die Kompetenzentwicklung f\u00f6rdern.<\/li>\n<\/ul>\n

                Literatur <\/strong><\/p>\n

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                Autorinnen: Prof. Dr. Antoinette Weibel ist Ordinaria f\u00fcr Personalmanagement an der Universit\u00e4t St. Gallen und Direktorin am Forschungsinstitut f\u00fcr Arbeit und Arbeitswelten. Anastasia Sapegina ist wissenschaftliche Assistentin und Doktorandin am Forschungsinstitut f\u00fcr Arbeit und Arbeitswelten der Universit\u00e4t St. Gallen. Dieser Beitrag erschien zuerst in: Zeitschrift f\u00fcr Controlling, Ausgabe 02\/2019   1. Leistungsvariable Verg\u00fctung: Hei\u00df begehrt […]<\/p>\n","protected":false},"author":10,"featured_media":1713,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false},"categories":[436,16],"tags":[487,488,489,490,491,492],"acf":{"excerpt":"

                Die leistungsvariable Verg\u00fctung ist ein h\u00e4ufig eingesetztes, aber zunehmend umstrittenes Instrument der Personalsteuerung. Dieser Beitrag beleuchtet positive und negative Wirkungen der leistungsvariablen Verg\u00fctung in Unternehmen vor dem Hintergrund aktueller Forschung. Im Anschluss wird diskutiert, ob leistungsvariable Verg\u00fctung immer noch ein zielf\u00fchrendes Instrument f\u00fcr die heutige Arbeitswelt ist.<\/p>\n","school":false},"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1708"}],"collection":[{"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/10"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1708"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1708\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1713"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1708"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1708"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/lam.unisg.ch\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1708"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}