Das Interview f\u00fchrte Kathrin Ott vom Competence Centre for Diversity & Inclusion \/ Women Back to Business. Geantwortet haben Evelyn Meier und Adrian Sch\u00fcpbach gemeinsam \u2013 nat\u00fcrlich.<\/p>\n
Sie teilen sich seit letztem Herbst eine F\u00fchrungsposition. Wie kam es dazu, dass Sie dieses Modell als die optimale L\u00f6sung erachtet haben?<\/p>\n
Vorausschickend gilt es zu erw\u00e4hnen, dass wir beide seit Jahren immer wieder in verschiedenen Funktionen in unterschiedlichen Bereichen der Bank eng zusammenarbeiteten. Und dabei galt es immer wieder den Status Quo zu hinterfragen und neue Ideen zu diskutieren. Seit l\u00e4ngerer Zeit haben wir uns mit Alternativen zu lang etablierten Arbeitsmodellen auseinandergesetzt und dabei vor allem die Variante (eines) Topsharing im Detail angeschaut. Und je l\u00e4nger desto mehr kamen wir zur \u00dcberzeugung, dass dieses Modell sowohl f\u00fcr uns wie auch f\u00fcr den Arbeitgeber sehr viele Vorteile hat. <\/em><\/p>\n Wie haben Sie die Aufgaben und die F\u00fchrungsverantwortung aufgeteilt?<\/p>\n Wir haben uns ganz bewusst gegen eine Aufteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten entschieden, sehen also von einer Spezialisierung ab. Das heisst, dass wir \u00fcber alle Themen gleichermassen Bescheid wissen m\u00fcssen. Das ist absolut zentral zum einen als Grundlage f\u00fcr unsere Entscheide und zum andern f\u00fcr unsere Stakeholder. Denn unabh\u00e4ngig davon, wer \u00abim Dienst ist\u00bb, k\u00f6nnen sich Mitarbeitende, Partner oder Vorgesetzte darauf verlassen, dass ihre Anliegen jederzeit adressiert und kompetent bearbeitet werden. Unserer Meinung nach ist das absolut entscheidend f\u00fcr den Erfolg dieses Set-ups. Voraussetzung daf\u00fcr: Wir stellen immer sicher, dass wir uns gut abstimmen und dokumentieren. Dieser Mehraufwand wird durch nachhaltigere Entscheide (es sind immer zwei Brains daran beteiligt), gute Dokumentation der F\u00fchrungsarbeit, aushebeln von allf\u00e4lligen Bias gegen\u00fcber Prozessen etc. mehr als kompensiert.<\/em><\/p>\n Was sind Ihre Erfahrungen bisher?<\/p>\n Knapp und klar: Ausschliesslich positiv und motivierend! Etwas n\u00e4her betrachtet, sehen wir dieses Arbeits-Modell wirklich als Erfolgsfaktor f\u00fcr die Zukunft, insbesondere f\u00fcr anspruchsvolle Funktionen, respektive F\u00fchrungsfunktionen. Wie schon erw\u00e4hnt, sind nicht nur immer \u00abtwo brains\u00bb an der Arbeit, sondern Stellvertretungen bei Ferien und Krankheiten sind sichergestellt, wir bringen zusammen deutlich \u00fcber 40 Jahre Berufserfahrung in unterschiedlichsten Bereichen mit und vor allem haben wir individuelle Ansichten, die in die Entscheidungsfindung einfliessen. Es gibt Unternehmen, wo es viel \u00dcberzeugungsarbeit braucht, um Topsharing durchzusetzen. Wie konnten Sie Ihre Vorgesetzten daf\u00fcr gewinnen?<\/p>\n Topsharing war in unserer Firma als Modell noch nicht etabliert, das bedeutete, dass wir auch \u00dcberzeugungsarbeit leisten durften. Ein klarer Vorteil war, dass unser Vorgesetzter zum einen gegen\u00fcber neuen Arbeitsmodellen grunds\u00e4tzlich offen ist und zum andern uns bereits seit mehreren Jahren kennt und unsere Pers\u00f6nlichkeiten einsch\u00e4tzen kann. Aber wir mussten \u00fcberzeugen \u2013 dies einerseits spezifisch f\u00fcr diese Funktion mit einem inhaltlichen Konzept und andererseits galt es die Gesch\u00e4ftsleitung auch f\u00fcr das Arbeitsmodell zu gewinnen. Schlussendlich sind wir gl\u00fccklich und auch stolz, dass beides geklappt hat. Und wir sind uns bewusst, dass wir eine grosse Chance erhalten haben und wir gleichzeitig nun auch beweisen m\u00fcssen, dass das Modell funktioniert!<\/em><\/p>\n Wie stehen Ihre Vorgesetzten heute demgegen\u00fcber?<\/p>\n Da zitieren wir unseren Chef sehr gerne: \u00abwas my best decision ever\u00bb. Wichtig f\u00fcr ihn war, dass das Modell nicht zus\u00e4tzliche Komplexit\u00e4t im System erzeugt \u2013 dies in seiner Interaktion mit uns, aber auch wir in der Zusammenarbeit mit unseren Mitarbeitenden und Peers. <\/em>Gab es intern und auch im Umfeld Vorbehalte gegen\u00fcber Ihrer geteilten F\u00fchrungsverantwortung?<\/p>\n Die Reaktionen uns gegen\u00fcber waren durchwegs positiv. In den ersten Wochen mussten wir uns schon unter Beweis stellen. Aber sehr schnell konnten wir unser Umfeld von den Vorteilen \u00fcberzeugen. Selbstverst\u00e4ndlich haben wir auch davon profitiert, dass \u00fcber dieses Modell intern gesprochen wurde \u2013 nicht nur von uns, sondern auch von unserem aktuellen Vorgesetzten und ehemaligen Vorgesetzten. <\/em><\/p>\n Im Unternehmen sind Sie Vorbilder f\u00fcr andere F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeitende. Wollen Ihre Kolleg*innen und Ihre Mitarbeitenden nun ebenfalls alle Teilzeit arbeiten? Gibt es dazu Regeln?<\/p>\n Wir haben ganz klar von etlichen Mitarbeitenden das Interesse an diesem Arbeitsmodell \u00abgesp\u00fcrt\u00bb. Selbstverst\u00e4ndlich motivieren wir diese Mitarbeitenden mit ihren Vorgesetzten ihre Situation und die M\u00f6glichkeiten zu pr\u00fcfen, sodass sich ein solches Modell auch weiter etablieren kann. Wird die Rollenaufteilung von den Mitarbeitenden akzeptiert oder besteht die Gefahr, dass Sie beide gegeneinander ausgespielt werden?<\/p>\n Bis jetzt k\u00f6nnen wir ganz klar sagen, dass die Rollenaufteilung von den Mitarbeitenden akzeptiert wird. Da wir unsere Meetings und Entscheide sehr genau dokumentieren, sind wir jeweils sehr gut auf die Gespr\u00e4che vorbereitet und k\u00f6nnen auch allf\u00e4llige vorherige Diskussionen\/Besprechungen, welche der Topsharing Partner gef\u00fchrt hat, nachvollziehen und darauf aufbauen.<\/em><\/p>\n In welchen Bereichen sind Sie erfolgreicher, effizienter als vorher? Wo sehen Sie die Vorteile?<\/p>\n Entscheide werden ganzheitlicher, strukturierter und fundierter getroffen \u2013 \u00abtwo brains\u00bb, zwei Erfahrungswelten, zwei Netzwerke, zwei Temperamente und zwei Ansichten welche in die Diskussion einfliessen und eine solide Grundlage bilden, um dann Entscheidungen zu treffen.<\/em><\/p>\n Nachhaltigkeit \u2013 Da wir unsere Aufgaben nicht aufteilen, sondern wir beide f\u00fcr alle T\u00e4tigkeiten und Entscheide verantwortlich sind, m\u00fcssen wir uns zwangsl\u00e4ufig sehr gut dokumentieren. Die heutigen verf\u00fcgbaren technischen M\u00f6glichkeiten nutzen wir vollumf\u00e4nglich. <\/em><\/p>\n Mental Power \u2013 bei l\u00e4ngeren Meetings k\u00f6nnen wir uns sehr gut gegenseitig erg\u00e4nzen. Das heisst wenn der Energielevel bei einem von uns sinkt besteht zumindest die Hoffnung, dass er beim anderen nicht auch gerade im Sinkflug ist.<\/em><\/p>\n Argumentations-Filigranit\u00e4t \u2013 in Meetings wo wir beide anwesend sind, k\u00f6nnen wir sicherstellen, dass s\u00e4mtliche Argumente auf den Tisch kommen. Spricht die eine Person, so hat die andere Zeit zum \u00dcberlegen und dann kann sie allenfalls erg\u00e4nzen und nachdoppeln.<\/em><\/p>\n Sehr zentral ist auch \u00fcber einen Sparringpartner zu verf\u00fcgen, der\/die im genau gleichen Boot sitzt und ohne Befangenheit agieren kann. Wir werden als eine Person beurteilt, somit teilen wir uns Erfolg und Versagen auf Gedeih und Verderben. Entsprechend pushen beide immer f\u00fcr den optimalen Outcome und scheuen sich nicht, Kritik, Verbesserungsvorschl\u00e4ge, Bedenken anzubringen.<\/em><\/p>\n Mit welchen Herausforderungen sahen Sie sich in den letzten Monaten durch die geteilte F\u00fchrung konfrontiert?<\/p>\n Zuerst einmal mussten wir unsere Arbeit organisieren \u2013 wie nutzen wir die Systeme, wie sind die Berechtigungen vergeben, wo und wie k\u00f6nnen wir uns stellvertreten, wo sind die Laufwerke, welche wir benutzen, wie sieht das mit den Telefonen aus und so weiter \u2013 also ganz banale Arbeitsplatzorganisation. Die erste Erkenntnis war: Die Arbeitswelt sieht eigentlich ein solches Modell gar nicht vor. Aber mit etlichen Workarounds und Zusatzaufwand konnten wir uns hier an die Ziell\u00f6sung herantasten. <\/em><\/p>\n Ein weiterer ganz wichtiger Punkt, ist die Abstimmung und das Verst\u00e4ndnis unter den Topsharing Partnern. Da wir bereits \u00fcber 20 Jahre gleichzeitig oder nacheinander in \u00e4hnlichen Funktionen gearbeitet haben, haben wir da eine optimale Ausgangslage. Wir wissen sehr gut wie wir business-m\u00e4ssig funktionieren, welche Werte wir haben und wie ein Entscheid des anderen aussehen k\u00f6nnte. <\/em><\/p>\n Was m\u00f6chten Sie anderen Personen mit auf den Weg geben, die ein Topsharing anstreben?<\/p>\n Finde einen Topsharing Partner, \u00fcberzeugt den Vorgesetzten mit Argumenten und eurer Pers\u00f6nlichkeit, seid bereit am Anfang den Zusatzaufwand als Investition in ein nachhaltiges und erfolgreiches Arbeitsmodell zu investieren \u2013 f\u00fcr euch und das Unternehmen.<\/em><\/p>\n <\/p>\n
\nEine der einschneidendsten Erfahrungen \u2013 vermutlich f\u00fcr alle von uns \u2013 ist die Situation rund um die Corona-Pandemie. Von einem Tag auf den andern sind wir alle in ein Krisenszenario katapultiert worden. In dieser ausserordentlichen Situation zu zweit eine verantwortungsvolle Position inne zu haben und \u00fcber zwei Mentalit\u00e4ten, zwei Ideenpools, einen Sparringpartner, zweimal Flexibilit\u00e4t auf der Ressourcenplanung zu verf\u00fcgen, ist unglaublich wertvoll.<\/em><\/p>\n
\nZum Thema \u00abagile working\u00bb und zu den unterschiedlichen Arbeitsmodellen gibt es seitens HR Informationen und Richtlinien, die es zu ber\u00fccksichtigen gilt. Regeln sind wichtig, aber aus unserer Optik ist das Gespr\u00e4ch zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten das Wichtigste \u2013 diese k\u00f6nnen am besten absch\u00e4tzen, ob das Modell in einem spezifischen Bereich funktioniert und die betrieblichen Rahmenbedingungen es zulassen.<\/em><\/p>\n